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Usages

Journée d’un innovateur comme les autres

  • Sylvain Paineau
    Directeur Innovation et Partenariat de Schneider Electric

10 janvier 2030. Guillaume sirotait son café en laissant son esprit vagabonder sur la journée de travail qui s’annonçait. Aujourd’hui, ses enfants étaient partis de bon matin en voyage scolaire. De quoi se libérer un peu la tête pendant quelques jours. Cela au moins n’avait pas changé. Pour le reste…

Il était 8h30 mais Guillaume n’était pas au bureau. La pensée le fit sourire comme toujours, lui qui avait connu les périodes d’heure de pointe pour circuler en voiture et se rendre sur son lieu de travail à Grenoble, en passant par l’A41 et la vallée du Grésivaudan. En 2015, année où il avait fait l’effort de calculer, il s’était aperçu qu’il avait perdu plus de 160 heures de son temps dans les bouchons. Quinze ans plus tard, il avait peut-être pris quelques kilos, même si son WBP (Well-Being Phone) lui permettait de suivre son état de santé en temps réel… mais il avait aussi gagné beaucoup de temps sur chacune de ses journées. Du temps pour innover.

Travaillant dans les équipes commerciales d’un industriel français, il avait goûté, plus tôt que d’autres, aux avantages de la mobilité et de nouveaux modes de travail plus agiles, soutenus par des outils collaboratifs et de communication de plus en plus performants. Le « travail à distance » donc, mais pas forcément de chez lui – comme on l’entendait principalement à cette époque. Son employeur n’avait d’ailleurs pas tardé à se saisir du problème des bouchons et avait fait construire de nouveaux espaces de travail, sortes de tiers-lieux de co-working, à des emplacements stratégiques aux abords de la ville. Depuis, on était allé encore plus loin.

A 9h, Guillaume allait d’ailleurs pouvoir échanger avec un client en Chine, directement à partir d’un dispositif à affichage tête haute, immersif et largement agrémenté de réalité augmentée. On appelait encore cela un « call », terme qui ne rendait pas justice aux données partagées, informations contextuelles et décryptage temps réel, qui y étaient dorénavant associés. Tout pour détecter un besoin, arbitrer sur la capacité de l’entreprise à y répondre – seule ou en partenariat – immédiatement ou presque, tout en faisant potentiellement profiter son écosystème (contre juste rémunération) d’informations supplémentaires.

Cet usage était devenu l’un des fondements de la vision de l’innovation des entreprises les plus modernes. Une open-innovation collaborative qui poussait le concept bien plus loin que les effets d’annonce entendus dans la décennie 2010. Loin des directions de l’innovation qui avaient alors fait florès, être un innovateur était presque devenu le boulot de tout le monde. Au départ, de nombreuses entreprises avaient craint qu’à trop s’ouvrir,  elles y perdent plus qu’elles ne pouvaient y gagner. La suite leur avait montré que si leur propriété intellectuelle, leurs brevets et leurs secrets étaient toujours importants, s’ouvrir était le seul moyen pour accélérer le time-to-market.

En 2015, on avait commencé à voir ce genre de comportement en cycles rapides s’intensifier dans le monde du software, aujourd’hui tous les secteurs étaient concernés. Logique, le numérique était partout. Lors du call avec son client, Guillaume allait donc pouvoir accéder en direct à des informations sur le marché, sur ses offres, sur les projets en cours, les positionnements des concurrents, des partenaires, mais aussi sur les spécialistes dans son réseau, actif sur la problématique de son interlocuteur. Cette océan d’information qui contextualiserait en quelques sortes les propos de son interlocuteur, rapprochant du même coup connaissance client et connaissance de l’offre, lui offrirait une base solide sur laquelle arbitrer. Les progrès réalisés en termes d’intelligence artificielle lui permettraient alors d’écarter d’office les mauvaises idées, solutions trop longues à mettre en place, trop coûteuses ou sur laquelle faire appel à un partenaire donné ne serait pas satisfaisant. Fort de cette boussole, Guillaume pourrait ensuite positionner son entreprise pour une réponse immédiate, tout en ayant identifié les innovations, produits ou services, qui pourraient dans un futur proche être intégrés d’office dans une offre plus standardisée, ainsi que les partenariats innovants à renforcer ou à créer.

Il ne travaillait pas seul, évidemment, et sa journée allait être une succession de « moments », consacrés aux échanges, à la détection de besoin, mais aussi à la réflexion isolée. Nouvelles formes de collaboration et d’innovation allaient de pair.

D’ailleurs, en parallèle de son call, un de ses collègues avait prévu de le contacter pour l’inviter à venir découvrir le nouveau prototype de leur dernier projet d’innovation. Et Guillaume comptait bien faire alors confiance à son véhicule autonome pour le conduire directement sur leur plateforme d’open innovation.

Depuis plusieurs années, les entreprises s’engageaient à ne plus fournir un lieu de travail indifférencié, mais plutôt un environnement adaptable aux différents besoins successifs d’un collaborateur tout au long de sa journée. La critique de l’open-space, concept économique qui maximisait le nombre de personnes au mètre carré, avait été entendue : le Flex Office avait pris le relais. Aux environs de 2020, des Hubs d’open-innovation s’étaient installés dans les entreprises et Guillaume avait pu profiter de ces « bureaux » ouverts à tous, tout équipé ou chacun pouvait accéder aux ressources et au cadre de travail – solitaire, petit groupe, commun – le plus utile selon sa situation. Ces Hubs avaient aussi pour fonction de « rapprocher Paris, Bangalore et Copenhague », en étant des points de contact privilégiés. Si les phases de conceptions initiales, en amont de la démarche d’innovation, étaient virtualisés, les rencontres physiques – ou en tout cas les lieux de références prévus à cet effet – étaient encore nécessaire pour créer l’émulation, l’efficacité et la collaboration entre les équipes dans les phases de développement jusqu’à la mise sur le marché. Après son call, Guillaume y accèderait donc à plusieurs reprises dans la journée, pour interagir avec d’autres équipes de cette « nouvelle chaine de l’innovation » ainsi qu’avec des intervenants extérieurs. Mais de plus en plus, même ces Hubs se virtualisaient, grâce aux avancées majeures en termes de technologies de communication et de réalité virtuelle. Les interfaces têtes hautes étaient de plus en plus complets et performants, les claviers acoustiques directement intégrés aux environnements privés et professionnels…

Devant ces « disruptions », qui rythmaient son quotidien, les préoccupations de Guillaume restaient parfois délicieusement surannées… Malgré les évolutions hiérarchiques fortes qu’avait connues en quelques années son entreprise, certains managers continuaient à organiser des réunions chronophages, devenue inutiles – pour faire le point. Il en avait justement une en fin de journée, avant un nouveau contact client aux Etats-Unis et un passage bien mérité dans le Well Being center mis à disposition par son entreprise. Les habitudes avaient la vie dure : face à l’ampleur et la rapidité des changements dans l’entreprise, certaines crispations managériales n’avaient pas changés. Pour le reste…

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